通过学习《申康维新》这本书，我深受启发和感动。这本书讲述了申康推动上海市级医院改革创新，内容上并不完全等同于国务院对城市公立医院综合改革试点所作的部署，仅为后者的部分“组件”。申康——立足“两个责任主体”的功能定位引领市级医院创新发展。

　　就在溯流而上的途中，我发现申康十年探索创新的4个特质：

　　第一，恪守国家法律法规和遵循医疗发展规律。这个是上海申康医院发展中心主任陈建平多年来的深刻感悟，并将此奉为“保障改革成功的最大秘诀”。过去十年，申康人早已形成习惯，每次开启创新行动前，均反复斟酌其计划是否符合该标准。国家法律法规和医疗发展规律仿佛一把利剑，把创新想法切分为黑白两类，申康弃“黑”推“白”。

　　第二，推进方法上善用“四两拨千斤”。

　　陈建平擅于活用“举网以纲，千目皆张”的古理，要求申康人员“有所为，有所不为”。他所谓的有所为，即抓住二八定律中的“二”，以点带面，省力高效。他在全国率先运用23项绩效指标，敦促市级医院始终遵循公益性办院宗旨;他组织医院编制战略规划，使医院管理者理清两个曾经模糊的要题——“办什么样的医院”和“把医院办成什么样”;他打造区域医联信息化平台，促进医院管理模式和医疗服务模式革故鼎新，医患双方均由此受益……

　　第三，推崇服务型管理，注重与医院管理者协同。

　　“申康决不能成为衙门。”陈建平在申康起步时就反复叮嘱下属，至今事例颇多。实施医院战略规划管理，申康除了印发通知，还附上内容纲要，医院照着编制即可;每次推行改革创新前，申康执行一个固定动作，即召集市级医院院长，向其解读改革创新内容和征集改革智慧。

　　第四，擅借外力。

　　因为人力有限，申康很多时候会转换为策划者和组织者的角色，而把具体的执行交给专业队伍。如组建市级医院预算专家咨询委员会，由其初审各医院的全面预算汇报……过去十年，申康牵头的较大的改革创新，无一绕过专家智囊团。

　　我将借鉴《申康维新》的经验运用到科室管理当中，我要把科室工作规划好，勇于担当，敢管敢抓，充分利用好绩效杠杆作用，调动员工工作积极性，体现多劳多得，让优秀员工脱颖而出，重点培养，学习新技术，使科室梯队建设赶超国家级水平，使科室今后发展利于不败之地。